{"id":2037,"date":"2017-07-12T19:06:20","date_gmt":"2017-07-12T17:06:20","guid":{"rendered":"http:\/\/expedition-8.com\/?p=2037"},"modified":"2017-07-12T19:09:55","modified_gmt":"2017-07-12T17:09:55","slug":"wie-hr-unternehmerischer-wird-oder-7-steps-to-get-the-seat-at-the-table","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/expedition-8.com\/en\/2017\/07\/12\/wie-hr-unternehmerischer-wird-oder-7-steps-to-get-the-seat-at-the-table\/","title":{"rendered":"Wie HR unternehmerischer wird oder \u201c7 steps to get the seat at the table\u201d"},"content":{"rendered":"

Wenn ich an Konferenzen oder anderen Treffen mit HR-Kollegen teilnehme, treffe ich immer wieder auf eine Mischung aus Entt\u00e4uschung und Beleidigtsein, dass HR nicht ausreichend wertgesch\u00e4tzt wird, obwohl die Mitarbeiter doch der wichtigste Erfolgsfaktor des Unternehmens sind. Engagement, Leadership und Employer Branding sind in aller Munde und gelten als die Bereiche, auf die Unternehmen und insbesondere das Top-Management besonders achten m\u00fcssen. Gleichzeitig k\u00f6nnen weder wichtige Talente im Unternehmen gehalten noch die richtigen Talente gefunden werden, die dringend gebraucht werden, um die Herausforderung der Digitalisierung und all der anderen m\u00e4chtigen Ver\u00e4nderungen meistern zu k\u00f6nnen. Irgendetwas passt hier also nicht zusammen. Die Verzweiflung der HR-Manager kulminiert in der Phrase vom \u201eseat at the table\u201c, den HR gern h\u00e4tte, den die CEOs aber allzu oft nicht bereit sind, herzugeben. Vielmehr finden Artikel wie \u201eWhy we still hate HR\u201c<\/a> \u00a0 breite Zustimmung. Zumindest hier kann ich die Entt\u00e4uschung verstehen, denn wer h\u00e4ngt sich schon gern in so richtig in seinen Job rein, wenn die R\u00fcckmeldung Verachtung ist.<\/p>\n

Den besten Rat in dieser Angelegenheit habe ich noch von einem Chief People Officer eines gro\u00dfen Chemiekonzerns geh\u00f6rt, der der versammelten HR-Community im Auditorium mit auf den Weg gab: \u201eWenn Sie keine Einladung an den Tisch erhalten haben, stellen Sie sich einfach dazu und fragen, was es zu essen gibt\u201c. Das kann man nat\u00fcrlich versuchen, aber die Erfolgsaussichten halte ich dann doch f\u00fcr \u00fcberschaubar.<\/p>\n

Wenn man es richtig angeht, schafft man es, dass der CEO von sich aus fragt, \u201eWo ist eigentlich HR\u201c und mit seiner Agenda nicht startet, bevor diese unternehmenskritische Funktion mit am ber\u00fchmten Tisch sitzt. Um das zu erreichen, muss HR allerdings viel unternehmerischer denken als bisher. Mit diesen Schritten kommen Sie dahin:<\/p>\n

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  1. Starten Sie bei der Business-Strategie<\/strong> und \u00fcberlegen Sie, was Sie als Unternehmen erreichen wollen und wie Sie erfolgreich im Wettbewerb bestehen wollen. Das ist gar keine klassische HR-Frage, aber es ist essentiell f\u00fcr jeden HR-Manager, genau diesen Punkt zu verstehen. Fragen Sie Ihren CEO, der eine \u00fcberzeugende Antwort haben sollte. Falls nicht, stellen Sie ihm in diesem Moment genau die richtige Frage. Ein gutes Buch ist hier \u00fcbrigens die \u201eBlue Ocean Strategy\u201c<\/a> von Chan Kim und Mauborgne.
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  2. Diskutieren Sie im Top-Management, welche strategischen F\u00e4higkeiten<\/strong> (oder strategic capabilities) die Organisation braucht, um die strategischen Ziele aus Punkt 1 zu erreichen und die auch nicht ohne Weiteres durch Wettbewerber kopiert werden k\u00f6nnen. Wir sind hier noch nicht auf der Ebene, was Mitarbeiter k\u00f6nnen m\u00fcssen sondern auf einem organisationalen Level. Bekannte Beispiele sind die herausragenden logistischen F\u00e4higkeiten von Amazon (\u201esame day delivery\u201c) oder Googles F\u00e4higkeiten, gro\u00dfe Datenmengen intelligent zu verkn\u00fcpfen und darauf aufbauend individuell passende Werbung zu platzieren. Leider haben viele HR-Manager kein ausreichendes Verst\u00e4ndnis, wie das Gesch\u00e4ftsmodell des eigenen Unternehmens eigentlich genau funktioniert \u2013 das brauchen sie aber.
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  3. Erst jetzt kommen wir zur Kernkompetenz von HR: leiten Sie ab, welches Talent Portfolio<\/strong> das Unternehmen braucht, um die strategischen F\u00e4higkeiten aufzubauen und zu sichern. Die Frage hier ist, welche Jobs und Rollen zuk\u00fcnftig gebraucht werden und wer die \u201erichtigen\u201c Mitarbeiter der Organisation sind.Das Beispiel Bosch zeigt \u00fcbrigens ganz eindrucksvoll, welche Herausforderungen die Digitalisierung f\u00fcr viele Unternehmen mit sich bringt: w\u00e4hrend einerseits tausende Entwickler f\u00fcr das Internet of Things und autonomes Fahren gesucht werden, bangen andernorts langj\u00e4hrige Mitarbeiter der Dieselsparte um ihre Jobs. Die Antwort auf die Frage, wie mit den vielen Mitarbeitern umzugehen ist, die den Wandel nicht so einfach mitmachen k\u00f6nnen, steht noch aus. Das ist wiederum eine Chance f\u00fcr HR.Grunds\u00e4tzlich entscheidend ist aber, die Investitionen in Talent wie ein Investment-Manager zu verstehen: alle Unternehmen haben begrenzte Ressourcen und m\u00fcssen sich entscheiden, wie Zeit und Geld am gewinnbringendsten investiert werden k\u00f6nnen anstatt alle Rollen und Mitarbeiter gleich zu behandeln. Diese Denkweise ist allerdings vielen HR-Managern nicht nur fremd, sie lehnen sie sogar grunds\u00e4tzlich ab \u2013 auch wenn sie \u00fcberlebensnotwendig ist. Die beste Arbeit zu diesem Thema stammt meines Erachtens von Huselid mit \u201eA-Players for A-Positions\u201c<\/a>.
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  4. Sind nun die Grundlagen klar, leitet man die erfolgskritischen Kompetenzen<\/strong> (Knowledge, Skills, Abilities und Attitudes) entsprechend der zuvor definierten Rollen-Priorit\u00e4ten ab. Und das bitte nicht mit den immer noch \u00fcblichen b\u00fcrokratischen Stellenprofilen mit 30+ Anforderungen, die einem aus dem Bauch heraus in den Sinn kommen sondern mittels Critical-Incident-Technique<\/strong><\/a>, so, dass HR mit erfahrenen Business-Managern dar\u00fcber spricht, wie sich ihrer Erfahrung nach erfolgreiche Stelleninhaber von weniger erfolgreichen unterscheiden. Das hat neben der inhaltlichen Qualit\u00e4t den Vorteil, dass sich Manager nicht in die Welt von HR hineindenke m\u00fcssen sondern in ihrer Funktion \u201ezu Hause\u201c bleiben und dass man direkt die Verhaltensanker hat, die HR sonst oft so m\u00fchsam (und an der Realit\u00e4t vorbei) suchen muss.
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  5. Und schon k\u00f6nnen wir mit dem loslegen, was HR eigentlich richtig gut kann und was ich mal als Manage Talent<\/strong> \u00fcberschreiben w\u00fcrde:\n